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公司介绍
上海青慧项目管理培训中心是上海交大慧谷旗下专业的项目管理培训服务机构
美国项目管理协会（PMI®）授权教育培训商（R.E.P.），R.E.P. Number：2460
国家外国专家局授权的项目管理培训、咨询服务机构
上海青慧项目管理中心依托上海交通大学、市信息委、市科委、软件行业协会以及上海各大软件园区，联合国内外知名企业的高级项目管理人员，组建了专业的咨询顾问和讲师团队。致力于推广应用先进的项目管理知识体系、经验，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水平的项目管理教育培训与咨询服务。
课程描述
本课程的设计目的是要培养学员的技巧和理解力，从而使他们能够更好地意识到其决定对项目成功的重要意义。在设计过程中，我们着重满足学员通过亲手执行项目进行学习的需求。为了满足这种需求，我们加入了一个采用电脑为基础模拟的互动式个案研究。这里的关键在于让学员在学习环境中应用所学的概念，以确保学员能够把所学技巧应用到工作之中。
互动式个案研究是一种动态模拟，让学员获得亲手管理项目的经验。项目管理常常被误认为是"用PERT 图进行经常性管理"。本课程的这种设计就是要破除这种错误的概念。事实上，典型的项目经理要在组织中领导一批来自不同部门、从事不同工作（有时甚至相互敌视）的员工，在确定的（或暗示的）预算范围内和确定的截止期之前交出具体的最终产品。项目经理对这些人并没有直接的控制权。本次培训就是要让学员置身于这样的环境中，去面对其中的各种问题。这种学习的关键在于他们将要做出的决定，以及伴随每个决定立刻做出的反馈。如果您在今天先体验一番，就比较容易预见您的明天了。
本次培训也为学员提供一种专注于项目管理中进行工作排程和控制的工具套件。您将学会如何通过预见问题和降低风险，提高生产力，实现准时/在预算范围内完成项目的目标。本次培训专注于美国项目管理协会(PMI)所指出的项目的生命周期及项目管理中人的因素。管理项目中人的因素的两个重要方面就是有效团队的组成和关联方的管理。本次培训将对这两个方面进行深入的探讨。
培训目标
学完本课程后，您将能够：
· 描述项目管理的目的和价值。
· 识别项目管理的关键阶段及其组成部分。
· 开发明确的项目目标。
· 拟出工作细分结构(WBS) ，设定项目的重要步骤和交付产品。
· 识别获得关联方投入所必需的行动
· 理解项目优先事项和组织要求，并能够做出权衡。
· 讨论并能够将项目管理工具与人的需求整合在一起。
培训内容
1、成功的项目领导
－ 项目领导过程
－ 影响项目成功的因素
2、项目管理简介
－ 项目管理定义
－ 项目限制因素
3、项目规划过程
－ 项目生命周期
－ 启动和规划、执行/控制和结束
4、有效的项目团队
－ 小组开发的步骤
5、全面性项目领导
－ 电脑为基础模拟个案研究。
6、关联方管理
－ 关联方识别和分析
－ 开发关联方策略
7、项目 Profiler
－ Profiler ，您可以用来评估当前项目、制订改进计划
8、规划您的下一个项目
－ 项目规划和实施模板
培训方式
l 讲解，分组讨论
l 角色扮演
l 案例分析
l 电脑模拟
l 行动计划以及工具
培训对象
l 中高级项目经理，项目实施顾问
l 企业部门经理、大项目经理
l 参与项目的技术或管理人员及其他关注项目管理的人士
培训费用
RMB3,600元/人 （含证书、教材、午餐、点心、茶水）
3人及以上团体报名享受9折优惠
培训日期：
3月29、30、31日；6月28、29、30日；10月25、26、27日
课程提纲：(3天)
第一天9:00 –17：00
内容目标
· 成功的项目管理案例启动
Ø 项目管理模拟案例分析
Ø 项目的组织结构分析
Ø 项目目标的设定
Ø 市场分析、竞争对手分析、供应商分析
Ø 内部、外部项目干系人分析
Ø 项目小组形成
Ø 模拟练习预演了解一个实际项目管理的重要因素
课程介绍与目标
· 介绍课程的开始
· 内容与学习目标强调项目管理以及成功要素
Ø 为什么项目失败
Ø 什么是成功的要素
项目的三角型关系
· 三角型关系
· 如何平衡
Ø 如何平衡项目质量-时间-预算表达一个基本的要领，即项目经理需要在这三个要素中寻求平衡点。
项目管理过程
· 项目五个阶段综述注重项目的过程，强调项目经理的决策影响三角型关系。
· 三角型关系在各个阶段的表现
I. 项目的立项
Ø 如何得到项目
Ø 如何确定项目的SMART目标
Ø 如何争取项目预算
Ø 如何做可行性分析
Ø 如何做成本/利润分析
Ø 如何确立项目交付以及里程碑
Ø 如何做项目的SWOT分析
Ø 如何评估项目的成功
Ø 如何做风险评估项目计划书的完成
项目路线图介绍
运用一个电脑工具让学生对项目各个阶段的工作做一个演示。
电脑模拟——第一回合在电脑模拟的一个“真实”的项目环境中，项目经理将具体实施项目的全过程。
第二天9：00-17：00
II.计划一个项目
Ø 如何选人
Ø 技术人员还是业务人员，谁应是项目经理
Ø 如果是一个技术人员作为项目经理，如何理解业务流程
Ø 如果是一个业务人员作为项目经理，如何管理技术人员了解核心团队的作用，以及项目组是如何组成的。
· 核心组织结构
Ø 如何利用共享资源
Ø 如何利用交流手段（电话、会议、E-MAIL等） 组织结构对项目沟通的影响。
· 项目计划/排序(Schedule)
Ø 如何将工作与人匹配
Ø 如何设定完成日期
Ø 如何做估算
Ø 工具的选择与比较
Ø 什么是CPM
Ø 什么是PERT
Ø 如何建一个PERT
Ø 如何找CPM
Ø 如何与你的上司进行时间上的谈判，如何布置工作开发一个WBS。
工具在实施项目中的使用。
项目干系人管理了解项目干系人对项目成败的影响。
项目路线图实施操作运用一个电脑工具让学生对项目各个阶段的工作做一个演示。
模拟练习——第二回合在电脑模拟的一个“真实”的项目环境中，项目经理将具体实施项目的全过程。
第三天9：00-17：00
III. 实施/控制
· 按计划实施
Ø 如何按计划工作
Ø 如何解决项目的延期
Ø 如何跟踪项目的进展
Ø 如何采集项目进展数据
Ø 是否要开例会
Ø 如何开例会
Ø 如何写会议记录如何管理团队以及项目干系人的期望
· 变更管理
Ø 为什么项目经理不喜欢变更
Ø 如何处理来自客户的变更要求
Ø 如何处理来自领导的变更要求
Ø 如何处理由于技术因素造成的变更
Ø 如何处理来自内部市场人员的变更要求
Ø 如何处理由于公司机构变化的变更要求
Ø 如何处理由于人员辞职造成的变更了解项目变更
· 跟踪与控制
Ø 项目进度报告
Ø 项目状况与计划
Ø 项目进度与评算
Ø 项目进度的预测
Ø 项目变化的沟通了解项目进度报告
项目路线实际操作运用一个电脑工具让学生对项目各个阶段的工作做一个演示。
角色表演——让我们讨论项目期限让学生扮演项目经理、项目组员进行项目期限的谈判
IV. 项目的结束
Ø 为什么项目无法结束
Ø 项目结束时的通病
Ø 项目结束计划
Ø 如何写项目审核报告
Ø 如何奖励员工了解项目结束时的挑战与具体工作。
项目路线图实际操作运用一个电脑工具让学生对项目各个阶段的工作做一个演示。
模拟练习——第三回合在电脑模拟的一个“真实”的项目环境中，项目经理将具体实施项目的全过程。
项目领导须知项目管理模板、工具介绍 |
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