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管理培训的误区 |
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管理培训的误区
● Jenny Ding
不能指望培训解决错误的问题，更不能指望培训解决所有的问题。
国内某大型企业的人力资源部经理王宜在一次与业务经理的沟通中得知，该业务部门最近气氛很不好，员工没有团队精神，部门内缺少向心力，业务经理对此很苦恼。王宜决定请培训公司给该部门员工进行一次培训，以加强团队建设。
培训结束后，当王宜再次与部门经理联系时，她吃惊地发现培训并没有达到预期的效果，该部门的气氛没有什么改观。花费大量财力、人力的培训就这样付诸东流。王宜不明白：究竟是哪里发生了问题？
有专家指出，即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不能够保证培训效果。在培训观念上以及操作过程中，实施培训的企业有可能走入多个误区。
误区一 把培训看作万能药
这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如对员工的频繁培训、对企业出现的问题都归咎于员工等。培训作为辅助管理的工具之一，并不是独立起作用的，而是和公司的规章制度、管理工具等相互支持。如果把培训比作药的话，它更像是中药。中药在下药的时候会考虑整个身体系统，培训也要和公司的管理体系联系在一起。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也不会起到应有的效果。
比如在确立培训需求时，首先应当考虑的是企业的战略目标。因为培训的最终目的是通过提高员工素质，满足企业长期发展的需要。包括北大光华、清华经管学院培训中心在内的大多数培训公司在介绍培训案例时都指出，企业的培训要与公司的战略结合起来，培训计划要与公司发展目标达成一致。培训经理在培训前要和学员说清楚为什么安排这个培训，对公司和员工都将产生什么样的影响，才能使培训达到最佳效果。
误区二 把表象当作问题源
确定培训需求是培训的第一个环节。通常培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有看清病根的所在。
比如文章开头的案例，业务部门要求进行团队建设，王宜于是找到培训机构要求进行团队建设的培训。但是该部门发生了什么，怎么会出现现在的状况，王宜并没有搞清楚。这样的培训即使进行下来，也只能是治标不治本，甚至落个竹篮打水一场空的下场。
在王宜的案例中，如果是专业的培训经理，就会更深层次地分析业务部门的问题：为什么要进行团队建设？他们的团队发生了什么问题？培训经理在与业务部门进行再次沟通后了解到，该部门希望达到更好的团队状态。那么什么是更好的团队状态？在这样一次次的发问中培训经理得知，该部门出现了沟通问题，大家都不愿意进行沟通，是由于信任危机导致的，而出现信任危机的原因是最近部门内频繁更换领导，造成部门目标不清。因此该部门的病根是在目标不清上，而不是表面的团队涣散。
误区三 盲目选择培训师
不同的课程对培训师的要求是不一样的。但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往会希望以最低的消费来解决最多的问题。对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入多个误区：一是喜欢一次讲很多内容的培训师，或者同意一次培训很多人的培训师。二是喜欢口若悬河的培训师。有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性。三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。
培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路，因此课堂上有多少知识真正能够变成学员的行为、对企业产生作用才是最重要的。因此，在选择培训师时，要注意其训练、引导能力，以及对学员的关注和敏感度。
目前国内将培训师分为实战派和学院派两大类别。从名称就可看出，实战派讲师的个人经验更为丰富，而学院派讲师的理论性更强。一般来说，具有实战经验的老师容易和学员产生共同语言，可以提供给他们经验性的指导。但他们在授课时往往缺乏足够的理论高度，讲师的经验可能并不适用于学员，因此学员课后很难将别人的经验转化为自己的行为。另一方面，一些讲师有很强的研究分析能力，传授的知识经过理论提炼具有普遍意义，但是却缺乏实践经验，不能提供给学员一些具体的指导。这就要求公司在课前充分了解讲师的授课特点，然后根据自己的需要进行选择。
误区四 缺乏贯彻培训结果的后续环境
培训效果的评估分为四个层次：课后学员的及时反馈、测试学员所学知识、检验新知识在工作中的运用以及评估新知识给公司带来的商业成果。
受成本投入的限制，目前国内90%以上的公司以评分表来检验员工的培训结果。有的评分表仅涉及员工对课程的评价，而学员的评价往往是对讲师调动课堂气氛的反馈。因此需要对学员所学到的知识进行进一步的测试，或者要求培训经理或部门主管在培训后与员工进行访谈，通过员工的反应对培训效果做大致判断。
通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的，而激励制度和环境起很重要的作用。此外，公司要有相互帮助的环境，使新技术在实现过程中得到支持。学员掌握新知识的能力不同，在应用过程中会各有差异。如果大家相互帮助，会对新技术的应用起到很大的推动作用。 |
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